Przywództwo. Mity i prawda

Istnieje w sieci mnóstwo obrazków pokazujących różnicę między “szefem” a “liderem”. Obrazki ochoczo są przeklejane, publikowane i komentowane, bo każdy chciałby widzieć się właśnie w roli lidera – współpracującego z zespołem, a nie szefa – rozkazującego podwładnym. Owa aktywność sugerowałaby dość dużą świadomość i tylko można by się zastanawiać, dlaczego w takim razie tak często słyszy się o egoistycznych, złych, wrednych, mobbingujących, przekraczających granicę, wyżywających się, wyśmiewających przełożonych a nie o empatycznych i rozumiejących liderach właśnie.

Ten paradoks próbuje rozwikłać Jeffrey Pfeffer w książce Przywództwo. Mity i prawda. Prawda jaką nam prezentuje jest mocno niewygodna. Pfeffer, profesor Stanford Graduate School of Business, zajmuje się kwestiami przywództwa, zarządzania i władzy. Na początku próbuje odpowiedzieć na pytanie, dlaczego mimo tylu szkół, kursów i szkoleń dotyczących świadomego przywództwa, wciąż mamy problem z etyką w biznesie, zaś największe sukcesy odnoszą tacy szefowie, którzy są dokładnym przeciwieństwem tego co opowiada “branża inspirowania i motywacji”. Pfeffer uważa, że wszelkiego rodzaju spotkania i szkolenia inspirujące są jednym wielkim kitem, w którym operuje się anegdotkami i historyjkami, nie zaś rzetelnymi i kompleksowymi danymi. W efekcie inspiratorzy zarabiają pieniądze, a liderzy i tak robią swoje. Ani jednej, ani drugiej stronie nie zależy na zmianach.

Bardzo dużo mówi się o znaczeniu firmowej kultury i ludzi, ale rzadko za tym idą odpowiednie działania. Stale słyszę za to opowieści, jak to kierownictwo firmy, niezadowolone z wyników ankiet badających zaangażowanie, zaufanie albo satysfakcję pracowników, po prostu przestaje je przeprowadzać. W końcu, jak podobno powiedział pewien prezes: “Jeśli nie zamierzamy niczego zmieniać, po co zwiększać oczekiwania ludzi, prosząc ich o opinie o tych aspektach kultury pracy, które w istocie nas nie obchodzą”.

Cechy liderów opisywane w teorii, wcale nie są tak bardzo pożądane przez zarządy i akcjonariuszy. Oni oczekują zysków, wzrostu, często za wszelką cenę. Nie zaś empatycznych liderów, otwartych na idee i kreatywność pracowników. Dobrze się o nich opowiada na konferencjach, ale w realnym życiu, biznes to biznes. Pfeffer wspomina szefa, który szczerze mówi, że za każdym razem, gdy ktoś z konkurencji, wspomina o wprowadzania zasad odpowiedzialnego przywództwa, zaciera z radością ręce. 

W teorii liderzy narcyzi nie są pożądani, w praktyce to właśnie oni mają skłonność do ryzyka. Nie tylko biznesowego, ale również w sferze etyki, współpracy, konkurencji. Ponieważ zaś łamanie zasad, kłamstwa, wycofywanie się z umów rzadko wiążą się z konsekwencjami, tym chętniej są podejmowane. W rezultacie w biznesie najlepiej radzą sobie dyktatorzy, furiaci i egoiści, którzy za nic mają kondycję psychiczną pracowników. Paradoksalnie ludzie przy nich pozostają, właśnie dlatego, że mają szansę na sukces (kariera i pieniądze). Mimo ogromnych kosztów psychicznych lub zdrowotnych. Zwykle wybacza im się wiele, mówiąc “trudny szef”. No chyba, że powinie mu się noga w biznesie, wówczas większość zacznie mówić wprost, że był prawdziwą świnią.

Wielu będących na szczycie liderów nie prezentuje uczciwości, skromności, wiarygodności, troski o innych, autentyczności i innych pozytywnych cech przypisywanych przywódcom. Jest jeszcze gorzej. […] Wielu liderów pozornie pasuje do ambitnego modelu przywództwa, o którym tyle słyszymy, tylko dlatego, że ludzie wierzą w reklamę, jaką oni sami sobie robią. I nie przeglądają się bliżej ich rzeczywistemu postępowaniu oraz temu, jak się pracuje pod ich kierownictwem. Ludzie pragną wierzyć w bajki, dlatego odwracają wzrok i często aktywnie unikają zapoznawania się z dowodami, które mogłyby podważyć ich pogląd na świat.

Nie jest to optymistyczna praca, bo zakłada, że dopóki będzie istniał choć jeden lider, przekraczający normy i granice, dopóty dla naszego bezpieczeństwa powinniśmy zadbać przede wszystkim o własny interes. To zaś oznacza egoizm, ograniczone zaufanie i lojalność. Bo, ci którzy nie mają skrupułów, wcześniej czy później nas wykorzystają. Firma jest lojalna wobec nas, dopóki jej jesteśmy potrzebni.

Choć autor podkreśla, że brutalność obrazu bazuje na danych i statystykach, więc nie powinniśmy się na nie obrażać, tylko spróbować je zrozumieć, to jednak przesadza w niektórych porównaniach. W zasadzie jest zwolennikiem zasady “cel uświęca środki”. Porównanie złych zachowań szefów do chemioterapii, która jest “zła dla organizmu, ale prowadzi do dobrych skutków” wydaje się jednak nadużyciem. Moim zdaniem prześlizguje się nad kwestią braku lub niedostatecznych konsekwencji za złe lub niepożądane zachowania liderów. Stwierdza raczej, że tak jest i już, a ponieważ tak jest dostosujmy się do tego. 

Jeśli chce się dokonywać zmian, uzdrawiać sytuację, dopilnować wykonania tego, co konieczne, wygrywać w bardzo konkurencyjnym środowisku, trzeba być gotowym i zdolnym do zachowań, które innym mogą się wydawać odrażające. Być może dlatego mało jest dobrych liderów, a branża doskonalenia przywództwa, która wzbrania się przed uznaniem tej podstawowej prawdy, stale zawodzi.

Trudno się z tym zgodzić. Choćby dlatego, że takie myślenie parę dekad czy stuleci oznaczałoby do dziś brak zmian w postępowaniu szefów w stosunku do pracowników, którzy wciąż uznawani byliby za własność tych pierwszych.

[Foto: Meryl Streep jako Miranda Priestly w filmie Diabeł ubiera się u Prady]

Przywództwo. Mity i prawda, J. Pfeffer

Przywództwo. Mity i prawda, Jeffrey Pfeffer

Wyd.: Rebis, 2017

Tłum.: Bożena Jóźwiak

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *