Najtrudniejsze w tym, co trudne

Ilekroć spotykam CEO, który odniósł sukces, pytam go, jak mu się to udało. Przeciętni szefowie mówią coś o swoim geniuszu strategicznym i intuicji biznesowej lub udzielają wyjaśnień, które w pewnym sensie zawsze stawiają ich na piedestale. Wielcy CEO wydają się niezwykle konsekwentni w swoich odpowiedziach. Wszyscy mówią: ”Nie poddawałem się”

Ben Horowitz mówiąc powyższe słowa tłumaczy przez niemal całą swoją książkę Najtrudniejsze w tym, co trudne, że bycie CEO to niemal ciągła walka (o utrzymanie się na powierzchni), wybór między decyzjami złymi i bardzo złymi, nieustanny stres i presja, zaś granica między lękiem a odwagą przy podejmowaniu decyzji czasami jest niewidoczna.

Często żartuję, że teraz jestem uważany za znacznie lepszego CEO niż wtedy, gdy naprawdę wypełniałem obowiązki dyrektora wykonawczego. Dzisiaj czasami mówią o mnie „guru zarządzania”, ale kiedy zarządzałem Opsware, większość ludzi używała bardziej niecenzuralnych słów ze zbioru, w którym znajduje się na przykład „sukinsyn”. Jak mawia Felicia: „Nazywali cię różnie, ale rzadko byłeś dziecięciem bożym”.

Książka jednego ze współtwórców Netscape i Loudcloud, a dziś funduszu venture capital Andreessen Horowitz w żadnym wypadku nie należy do nurtu poradników z cyklu “zostań genialnym CEO”, albo “bądź jak Ben Horowitz”. W zasadzie autor na samym początku wyjaśnia, że nie wierzy w takie poradniki. Każdy z nich co najwyżej opisuje ścieżkę biznesową konkretnych osób. I w praktyce przy innych biznesach ich podejście może być nieprzydatne. Co prawda pozwala sobie pod koniec książki na pewne podsumowanie co powinni robić członkowie kadry zarządzającej (w zależności od funkcji), ale jest to mocno wielowariantowe, i jak często sam podkreśla – nie daje żadnych gwarancji.

Jego historię “ratowania” Netscape’a powinni przeczytać analitycy i zarządzający, żeby zobaczyć jak różni się postrzeganie “odpowiednich i racjonalnych decyzji” przez osoby z zewnątrz od tego z czym boryka się faktycznie zarząd postawiony pod ścianą.

Świetne spojrzenie na kulturę korporacyjną specyficznego biznesu, jakim jest biznes technologiczny (w tym rozważania: pozwolić ludziom bluzgać, czy trzymać bardziej formalny język), kwestie odpowiedzialności kadry kierowniczej, nieunikniony temat zwolnień i tego, jak kosztem pracowników firmy próbują wybielać ewidentnie złe decyzje biznesowe.

Firmy z branży technologicznej mają tendencje do dzielenia odchodzących pracowników na trzy kategorie.

Ludzi, którzy odchodzą sami.
Ludzi, którzy zostali wyrzuceni.
Ludzi, którzy odeszli, ale których nikt nie żałuje, ponieważ firma i tak ich nie chciała.

Co fascynujące, w firmach, które walczą o przetrwanie, ten trzeci zbiór zawsze wydaje się znacznie większy niż pierwszy. Ponadto z przypadkiem nagłego zwiększenia się liczby „rozstań z pracownikami z powodu ich kiepskiej wydajności” zwykle mamy do czynienia w firmach, w których mówi się o „wysoko zawieszonej poprzeczce talentu”. Jak to możliwe, że wszystkie te gwiazdy nagle się zmieniają w takich nieudaczników?

[Foto: https://www.flickr.com/photos/tcdisrupt/4640172908/]